海爾文化是為了“每個人都是自己的CEO”


在海爾,年輕員工只要有實力,也可以身居要職并獲得高薪。一起工作的員工,獎金甚至會差10倍

徹底的成果主義激發出了海爾的活力。如果自己不能創造機會,就無法在這里生存下去。

汲彪(化名)2014年剛滿26歲。在海爾這家平均年齡只有30多歲的年輕企業里,汲彪在2014年1月飛速晉升:大學畢業僅3年就當上了凈水器業務營銷部門的主管。

汲彪并不是剛進公司就得到了特殊關照。與大約900名同屆員工一樣,他也曾在組織的底層從事商品銷售。但與其他同事相比,汲彪更強烈地希望“發起豐富多彩的挑戰,改變自己的人生”。因此,他在2013年參加了銷售主管的競崗。

已在中國推廣的海爾人力資源管理

在海爾,總部多數管理職位的人事錄用都采用競崗制。其目的是啟用有拼勁的人才,為組織注入活力。但競崗并不意味著任何人都能進入管理層。要想拿到職位,還要經過同事們的“選舉”。

除了汲彪之外,空缺的營銷部門主管的職位還有另一位競爭者。兩人在大約十位上司的面前進行了演講。

他們登上講臺,熱情洋溢地闡述了自己當上部門主管之后的抱負。演講資料通過電子郵件發送給了七八十名相關部門的員工。這些員工是投票選出新部門主管的“選民”。

海爾通過選舉決定部門主管。員工如果沒有優秀的上司,薪酬也會減少

汲彪說:“如果只面對上司演講,那么口才好的人就有利,但是,言行不一的人和沒有威望的人得不到員工的選票。”

因為上司的人選會影響到自己的收入,所以員工對待投票的態度相當認真。經過選舉,汲彪成功當上了部門主管。從那以后,他的基本工資增加了40%多。

但是,在喜悅的同時,汲彪的危機感也更強了。這是因為“一旦做不出成績,部門主管馬上就會換人”。他必須要面對“如果掙不到錢,下屬也會離開”的嚴峻現實。

對于不畏風險、積極挺進國際市場的中國企業,海爾這種徹底的成果主義是活力的源泉。熟悉中國企業的日本近畿大學經營創新研究所所長徐方啟表示,“與開發通信設備的華為一樣,海爾的人力資源管理系統已經成為了許多中國企業都在采用的標準模式”。

華為的收益有很大一部分都拿來給員工分紅,采用的是容易將公司整體業績體現到員工薪酬中的機制,海爾則是按照個人的貢獻,拉開薪酬差距,最大限度促進員工之間的競爭。海爾總部辦公樓上懸掛的紅色條幅清晰地體現了這一點,條幅上寫著該公司首席執行官張瑞敏的名言:“每個人都是自己的CEO。”如果不是對自己的工作負責,積極提高業務、追求進步的“CEO式”人才,在海爾就沒有晉升和加薪的希望。

海爾青島總部的一座工廠里,廠房的一角擺放著一臺生產線員工幾乎每天必來查詢的終端。“當日加工數量39955臺,達成目標146.63元”。這臺終端的屏幕上會顯示員工個人的時間管理、業務成果和日薪等數據。

主要考評項目包括生產數量、次品率、有效改進等。數據按天記錄,也可以看到當月的總數。現場的薪酬也每月浮動。

舉例來說,假設一名員工提出了業務改善方案,幫助企業降低了成本。那么這名員工和提案的小組、負責人將會按照貢獻大小,得到“特別獎金”。分配比例由內部協商決定,做到了高度透明。一起工作的員工之間,獎金有時甚至會相差10倍。

員工每天確認自己的利潤貢獻

明確個人的利潤貢獻

“我想不出什么提高效率的好辦法,只是認真踏實干活”,在洗衣機生產線上工作的一名20來歲的女員工這樣笑著說道。但她并不是沒有任何獎金,她的工資單里,有一項代表無遲到無缺勤的“全勤獎金”。由此可見,沒有因為缺勤造成排班和生產的混亂也是員工的一個考評項目。

 

人單合一

只要是海爾員工,沒有人不知道這四個字的含義。“人”指員工個人,“單”指客戶的訂單,代表客戶的需求。“人單合一”就是讓員工與用戶融為一體,員工在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值。這樣,員工成為自主創新的主體,使企業與員工之間形成一種新關系。當然,每個員工對企業的貢獻要公之于眾。

大約從2005年開始,“人單合一”這個詞成了張瑞敏的口頭禪。設置在工廠生產線的終端正是實現人單合一、向“全員CEO”的目標邁進的工具。

這樣的機制并不僅僅體現在工廠。“請用智能手機掃描條碼”,在上門配送商品以及上門維修的時候,海爾服務人員會把掛在胸前的ID卡遞給顧客。顧客用智能手機的攝像頭掃描條碼后,屏幕上會出現對服務人員進行評價的畫面。

評價的內容包括儀容、用語、態度。評價的結果當然也與人事評價掛鉤,并最終反映在薪酬之中。海爾旗下物流公司的服務人員說:“就算不在上司的眼皮底下,也不能偷懶。”

海爾推行這樣的人事和考評制度還不到十年,目前還處于發展階段。但這項制度并沒有停留在口號上,而是滲透到了公司的每一個角落。

沒有組織結構圖的原因

對于組織的存在形態,海爾有著獨特的想法。海爾發言人稱,“我們沒有組織結構圖。對于集團內部的劃分,公關部門也不清楚”。原因是“經常要改動,制作結構圖沒有意義”。

過去,海爾曾有過短短數年將組織結構改變40來次的“壯舉”。張瑞敏秉持“沒有成功的企業,只有時代的企業”這一經營理念,在他看來,要想適應瞬息萬變的時代,組織也要靈活多變。而編制組織結構圖難免會限制組織的形態,使之僵化。這不是海爾想要的結果。

 

張瑞敏有一個非常出名的故事。1984年,張瑞敏剛剛被派到海爾的前身——一家虧損的國營電冰箱廠擔任廠長。為了整頓次品頻出的企業風氣,他把次品冰箱堆到員工面前,親手掄錘砸爛了那些冰箱。

在那個時代,冰箱還是高價貨,就算略有殘次,也可以當做“等外品”賤賣,或是處理給員工。但張瑞敏不允許這樣的事情發生。

為了實現遠大理想,張瑞敏掄起大錘砸向了自家的產品。現在,他又向公司組織掄錘,不斷重復著破壞與創造。

張瑞敏在2013年宣布,海爾集團的二號人物——執掌業務的總裁職位將采用輪換制。分別擔任“青島海爾”以及“海爾電器集團”一把手、同為“六零后”的梁海山和周云杰將輪流擔任海爾集團的總裁。

對于繼承人的人選,張瑞敏表示,“由我來決定不合適。應該讓候選人相互競爭,通過成果來判斷誰更有資格”。由此可見,就連一把手的選拔,張瑞敏也打算推行公開透明的成果主義。

話題回到開篇提到的年輕人汲彪,對于5年乃至10年之后的自己,汲彪有著怎樣的期望?

他毫不猶豫地回答:“到那個時候,海爾還不知道有沒有現在的部長這個職位呢。到那時,我希望掌握周圍需要的技術,成為在其他公司也能派上用場的通用型人才。”

據說在創建之初,海爾曾經參考了松下等日本企業的管理系統。但出于對大企業病的擔憂,該公司又推行了現在這種徹底的成果主義。

究竟二者孰優孰劣,恐怕是見仁見智。但是,單從之后海爾與日本家電企業之間業績和活力的差距來看,在當前階段,可以說海爾略勝一籌。(作者:西 雄大,中川 雅之,日經技術在線!供稿)

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