海爾的賽馬相馬論


如果把現在的企業比作大河,那么員工就是大河的源頭,市場和用戶是小河。員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌而出,而不是靠壓出或抽出來。員工有活力,必然會生產出高質量的產品,提供優質的服務,用戶必然愿意買企業的產品,涓涓小河必然匯入大河。張瑞敏認為計劃經濟下的“大河有水小河滿,大河無水小河干”的理論,助長了員工吃大鍋飯的思想,這在市場經濟下是反動的,必須改為源頭噴涌大河滿,源頭無水大河干,把每個員工的積極性調動起來,使他們成為噴涌的源頭。

張瑞敏的源頭論是市場鏈的理論基礎,海爾一直倡導員工自主經營,自主管理,成為活躍的源頭,宋代大理學家朱熹有一首《題朱緋塘》:“半畝方塘一鑒開,天光云影共徘徊。問渠哪得清如許,為有源頭活水來。”張瑞敏認為這首詩恰當地表達了“源頭論”的意境,具有現實的哲學意義和企業管理指導方法論思想。

在“源頭論”的指引下,海爾建立了即時激勵的機制,這種機制的第一特點便是具有時效性,滯后的機制會使效果大打折扣;第二要有基礎的支持工作,能夠使員工理解并充滿干勁。《海爾企業文化手冊》中明確規定了海爾的獎勵制度。為鼓勵員工搞技術發明和改革創新,海爾集團頒布了《職工發明獎酬辦法》,設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等獎項,用于獎勵本集團內各個崗位的員工對企業所作的突出貢獻。海爾希望獎:用于獎勵企業員工的小發明、小改革及合理化建議;命名工具:凡本集團內員工發明、改革的工具,如果明顯地提高了勞動生產率,可由所在工廠逐級上報廠職代會研究通過,以發明者或改革者的名字命名,公開表彰宣傳。并且,海爾給新員工每人都發了“合理化建議卡”,員工有什么想法,無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議,海爾會立即采納并實行,對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應,因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過,他們會有被尊重的感覺,更敢于說出自己心里的話。

當獲獎者的新聞通過分發到每位員工手中的《海爾人》、領導講話和閑聊傳開以后,這樣的競賽就成為聯合成千上萬員工的強大力量。經新聞媒介廣泛傳播后,造成巨大的社會影響,對塑造海爾形象、贏得社會理解、建立市場信譽、獲得經濟效益等起到絕佳的作用,也滿足員工個人的成就需要,同時在企業內部形成一種比學趕幫超的良好局面。

在這種機制和文化下,海爾涌現出很多創新、向上的不斷噴涌的“源頭”活水:

李少杰是海爾眾多爭創一流員工中的一員,面對目前世界最先進的鈑金生產線,他硬是將鈑金線的節拍從25秒/臺提高到創世界紀錄的18.5秒/臺。于是,李少杰和其他9位表現突出的員工被企業評為2004年度海爾功臣。在2005年海爾此起彼伏的技術比武、勞動競賽、創新創效等活動中,海爾員工提合理化建議4萬條,創經濟效益7247萬元。

在海爾空調器廠三分廠廠長陳鳳梅的辦公桌上,放著一疊疊厚厚的文件,這都是這個分廠的員工們一周內提出的發明和建議。透過這一份份建議,表現出的是海爾員工對企業的熱愛和忠誠。

被同事們戲稱為“七頭六臂”的張亮亮站在領獎臺上笑得很開心。他因為發明了“七頭六臂”焊接工裝,被公司評為“小改小革創意明星”。他是合肥空調事業部三廠的員工,他的小發明使焊接工位可以同時使用6把焊槍,免除了焊工往來奔跑,工作效率大為提高。

王濤是青島海爾空調器廠噴粉車間掛件乙班的上件操作工,他用鐵絲把掛具并聯起來,掛在鐵絲上,這樣,一個掛具就由過去掛20個固定片,增加到能掛100多個固定片了。這樣一來,噴粉的工作效率比以前提高了5倍。他的發明很快派上了用場,海爾商用空調接到一批窗機定單,原來一個班組2天噴不完的商用空調固定片,現在僅用2個小時就完成了。

在海爾,最讓人感動的是,很多普普通通在平凡工作崗位上的員工,能夠用心去做自己的工作;一些生產線上普通的工人為了提高生產效率,搞技術改革,自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。在海爾,創新的明星數不勝數,許多發明創造都是用發明者的名字命名的,像“曉玲扳手”,“云燕鏡子”、“啟明焊槍”、“申強掛鉤”、“邁克冷柜”等等,海爾員工通過創新,把自己的榮譽、事業、智慧和企業深深結合在一起。正是由于這些員工的創造性勞動,海爾每天都有新的進步和超越。

效率的差別,很大程度上取決于人活力的差別,只有員工充滿活力,才能使企業產生高效率,所以每個員工能否成為源頭活水才是企業能否不斷發展的重要因素。海爾給每個人一個創新的空間、發展的舞臺,你能翻多大的跟斗,就給你搭多大的舞臺,只要你創新,人人都能夠成為企業的明星,市場的明星。

賽馬與相馬

張瑞敏認為,企業領導者的主要任務不是去發現人才,而是去建立一個可以賽出人才的機制,并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會,把靜態變為動態,把相馬變為賽馬,充分挖掘每個人的潛質,并且每個層次的人才都應接受監督,壓力與動力并存,方能適應市場的需要。

俗話說,是騾子是馬拉出來遛遛。現實中很多時候,有些“伯樂”因受知識、經歷、素質的局限,選中的非但不是“千里馬”,反而是“病馬”、“劣質馬”。由此,海爾集團提出了“相馬不如賽馬”:即選拔人才不能僅靠印象、感覺去“相馬”,要像“賽馬”一樣,讓員工在實際的崗位上、工作中競爭,最終脫穎而出的才是人才。海爾賽馬機制的含義是:給每一個人比賽的場地,給每一個人參賽的資格,比賽的標準公開化。所以,要跑在別人前面,就得努力前行。

在以上人力思路的指導下,海爾建立了系列的賽馬規則,其內容,一是公平競爭,任人唯賢;二是職適其能,人盡其才;三是合理流動,動態管理。在用工制度上,實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存,動態轉換”的機制。在干部制度上,海爾對中層干部分類考核,每一位干部的職位都不是固定的,競爭上崗,屆滿輪換。并且在位監督控制,實行海豚式升遷制度。

同樣,“賽馬”過程中也離不開“伯樂”打分、分析、評定的環節。所以“賽馬”的游戲規則更應該事先公開,做到公平、公正、公開,用業績說話,起到績效評估和激勵的作用。所以海爾人才賽馬機制從評價標準的編制、評價等級的確立、評價組織的確立、比賽規則,有一套嚴格統一規范的評審規定。因為市場競爭說到底是人才的競爭,有什么樣的人才,就有什么樣的事業,誰擁有最多的高素質人才,誰就可以在競爭中取勝。

海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”,“先造人才再造名牌”,率先轉變大多數企業干部的職能,人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰,而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制。

因此,海爾人力資源開發和管理的要義是,充分發揮每個人的潛在能力,讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力,又能夠將壓力轉換成競爭的動力,這就是企業持續發展的秘訣。張瑞敏認為,企業領導者的主要任務不是去發現人才,而是去建立一個可以賽出人才的機制,并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會,把靜態變為動態,把相馬變為賽馬,充分挖掘每個人的潛質,并且每個層次的人才都應接受監督,壓力與動力并存,方能適應市場的需要。

海爾堅持以實踐檢驗而不是感覺為第一標準,給員工搞了三種職業生涯設計:一種是專門對管理人員的,一種是對專業人員的,一種是對工人的,每一種都有一個升遷的方向。海爾不“相馬”,而是先把人才提到崗位試用,工資待遇很低,僅夠員工普通生活的標準,然后根據其業績來確定是否為企業需要的人才,合格或優秀的進行培訓或加薪獎勵,不合格的就淘汰。

GE公司優勝劣汰的人才測評制度和張瑞敏的這種達爾文式進化論的賽馬制度比較相似,人稱世界第一CEO的GE公司董事長兼首席執行官杰克?韋爾奇指出,“我們把人分成三類:前面最好的20%,中間業績良好的70%和最后面的10%。”他說,在GE,最好的20%必須在精神和物質上受到愛惜、培養、提升和獎賞,因為他們是創造奇跡的人。失去這樣的人就要被看作是領導的失誤——這是真正的失職。最好的20%和中間的70%并不是一成不變的,人們總是在這兩類之間不斷地流動。但是,“依照我們的經驗,最后的那10%往往不會有什么變化。一個把未來寄托在人才上的公司必須清除那最后的10%,而且每年都要清除這些人——以不斷提高業績水平,提高領導者的素質。GE的領導者必須懂得,他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20%,還要給業績良好的70%打氣加油,讓他們提高進步;不僅如此,GE的領導者還必須下定決心,永遠以人道的方式,換掉那最后10%的人,并且每年都要這樣做。只有如此,真正的精英才會產生,才會興盛。”

海爾管理層的最大特色是年輕,平均年齡僅26歲,其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才31歲,松下電器公司到海爾參觀時,曾戲稱此為“毛頭小子戰略”。《經濟日報》、《中國商報》等許多報紙對海爾的人力資源開發思路作了報道。

張瑞敏說:“兵隨將轉,無不可用之人。”企業領導的任務不是去發現人才,而是建立一個出人才的機制,給每個人相同的競爭機會。作為企業領導,你可以不知道下屬的短處,但不能不知道他的長處。海爾要通過公平的競爭,讓有能力的在比賽中脫穎而出,讓每個人都努力發揮自我的價值,給每一位員工創造一個發揮才能的機會和公平競爭的環境,從而使企業整體充滿活力。

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