海爾人單合一模式探索的其他案例


海爾人單合一模式探索的其他案例:

案例一:COSMOPlat平臺

主題:海爾的大規模定制解決了大規模制造和定制難題,同時也為國家推進中小企業轉型提供了最佳平臺。

 

 

引子

 

 

在用戶為王的時代,越來越多的企業關注到了聚焦用戶的戰略意義。聚焦于滿足用戶體驗的海爾COSMOPlat正獲得越來越多的關注和認可。

 

COSMOPlat是體現體驗經濟的平臺,有別于德國工業4.0、美國工業互聯網的第三種模式,是基于用戶體驗迭代的共創共享。它被專家評價為“領先于德國西門子工業4.0、美國先進制造的‘第三極’”,有望成為服務全國眾多工業企業的國家版工業互聯網平臺。

 

工信部部長苗圩在此前的重要場合上也曾表示,海爾COSMOPlat是中國人自己的工業互聯網平臺。COSMOPlat屢次受到國家認可,究其原因,是因為其直接連接用戶個性化需求,作為一個開放共享的生態體系,從交互到交付全流程都有用戶參與。

 

 

 

01? COSMOPlat相關介紹

 

1、工業互聯網平臺COSMOPlat

 

互聯網時代,供需關系發生轉換,企業的競爭力不再僅僅取決于生產力的高低,更重要的是滿足用戶需求的能力。在由企業主導的產品生產向以用戶需求為中心的智能制造的轉型中,海爾是中國最早探索的企業之一,2015年,海爾在行業內率先布局互聯工廠,此后,海爾又推出了全球唯一用戶參與的工業互聯網平臺COSMOPlat。通過平臺,用戶可以參與產品設計、研發、生產、物流的全過程,并實現了全流程的可視化,實現了制造的大規模定制轉型。

 

現在,海爾COSMOPlat上已經聚集1.5億的用戶資源,聚合了300萬+的生態資源,形成了用戶與資源、用戶與企業、企業與資源的三元價值交互矩陣。同時,青島海爾已經構建了8家互聯工廠,并以8家互聯工廠為樣板將互聯工廠模式向全球108家工廠進行推廣,變為庫存生產轉變為用戶生產。

 

同時,在多年探索經驗的基礎上,海爾將互聯工廠模式產業化、社會化,以COSMOPlat平臺為牽引,整合海爾已有的智能裝備、智能控制、精品模具、工業智能研究院等能力,為企業提供成套智能制造解決方案及增值服務。目前社會化服務能力已推廣到電子、船舶、紡織等7大行業,將在每個行業打造類似海爾互聯工廠的樣板。

 

 

2、“產城創”生態圈模式

 

a、產生:

5月18日,海爾集團、清華大學天津高端裝備研究院、天津市東麗區三方簽署全面戰略合作框架協議。張首席與天津市委書記李鴻忠,天津市長王東峰,清華大學黨委書記陳旭等在天津迎賓館舉行會談,集團執行副總裁譚麗霞出席。

會談中,張首席表示,海爾建立的是首個集“產、城、創”三個平臺為一體的生態圈,而非傳統意義上的工業園。張首席關于“產城創”生態圈的論述,被與會者譽為耳目一新。

 

b、內容概述

“產”就是智能制造平臺。憑借海爾具有自主知識產權、用戶全流程參與的COSMOPlat,打造全球先進的產業平臺,做強中國制造業。做物聯網時代,與德國工業4.0、美國工業互聯網并肩的世界第三極。

“城”就是智慧生活平臺。有了智能制造,就有了智慧生活。智慧生活將提升居民的生活幸福指數。“城”平臺的打造,將促使傳統的評價指標,由GDP(國內生產總值)轉型為GDH(國內幸福總值)。

“創”就是雙創平臺,互聯網時代讓世界“零距離”,讓整個世界成為海爾的“人力資源部”和“研發部”,以新技術推進雙創平臺發展。智能制造平臺、智慧生活平臺、雙創平臺,三者不斷更新換代、相互促進、融合發展。

 

 

 

02? COSMOPlat相關案例

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1、德國漢諾威展:

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響應中國政府提出《中國制造2025》,海爾作為先進民族企業的代表,在漢諾威展這個世界級舞臺上展出了全新的“制造邏輯”。

德國當地時間2017年4月24日,海爾作為中國制造2025示范樣板、中國家電行業首個代表,出現在世界最大且含金量最高的工業展—2017年德國漢諾威工業博覽會現場,在全球超過60多個國家地區近7000家參展企業中吸引了諸多目光。

海爾此次面向全球發布了中國獨創、全球引領的工業互聯網平臺——COSMOPlat大規模定制解決方案,而且通過在現場搭建的互聯工廠示范線,包括智能匹配、柔性裝配、用戶定制等7個工站以及13個節點,還原了以用戶為核心的全流程智能制造體系。展會上,來自西門子、菲尼克斯、歐姆龍等公司的高管參觀了海爾的COSMOPlat大規模定制解決方案的全過程:通過PAD登陸海爾定制平臺提出定制要求之后,需求信息馬上生成訂單,工廠的智能制造系統會自動排產,將信息傳遞到各個生產線,短短幾分鐘內,一臺帶有其簽名的冰箱模型就到了大家面前。

 

①搭建一條與真實的冰箱互聯工廠比例一致的示范線

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在展會現場,海爾搭建起一條與真實的冰箱互聯工廠比例一致的示范線,包括智能匹配、柔性裝配、模塊裝配、用戶定制、智能插單、智能檢測、定制交互等7個工站以及13個節點,真實還原了海爾馨廚冰箱全流程以用戶為核心的智能制造體系。而這又不是一個物理空間的工廠,而是一個用戶交互的平臺,整個過程就是由用戶參與,又以用戶體驗不斷迭代的最佳實踐和具體落地。

海爾對智能制造的理解是打通與用戶交互的全流程節點,實現從“定制交互”到“網器終身交互”。現場的展示讓全球觀眾對中國這個“世界工廠”的印象大為改觀。

 

②海克斯康制造智能總監兼CEONorbertHanke現場定制海爾馨廚冰箱

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全球領先的高科技計量技術跨國集團海克斯康制造智能總監兼CEONorbertHanke就在現場定制了一臺海爾馨廚冰箱。只見他通過PAD登陸海爾定制平臺提出定制要求之后,需求信息馬上到達工廠,生成訂單;工廠的智能制造系統會自動排產,將信息傳遞到各個生產線,短短幾分鐘內,一臺帶有其簽名的冰箱就到了他手中。

而這臺馨廚“網器”的誕生就是一次COSMOPlat大規模定制解決方案的實際落地。對海爾來說,馨廚的誕生不是一次性的硬件定制,而是通過與用戶的持續交互體現了四個方面:第一是用戶的深度參與,即用戶可以參與到馨廚冰箱的交互、虛擬設計、制造及交付等全過程。第二是用戶體驗迭代,通過用戶使用馨廚冰箱的大數據分析,體驗持續迭代這一產品。第三是網器持續交互,在馨廚冰箱上體現的就是它帶來的生態使用場景,可以提供智能菜譜、幫助用戶進行食材管理、在線觀看影音娛樂及購物等。第四是網器定制網器,這是基于馨廚冰箱的體驗迭代,用戶覺得馨廚冰箱體驗好他還可以通過這一網器定制一套空調等網器。在現場海爾爾就放置了一臺真實版的馨廚冰箱,通過它與海爾的互聯工廠聯動,就能再定制一臺智能空調等網器,實現真正的“網器終身交互”,創造終身用戶。

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③相關評價

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菲尼克斯公司CEO施圖恩伯格認為:海爾的COSMOPlat把智能技術、智能工廠和單個的用戶鏈接起來,這是未來的趨勢,海爾在這方面一直保持領先。德國西門子數字化集團自動化事業部經理薩沙?曼內爾說:“海爾COSMOPlat呈現的理念非常有意思,智能工廠可以根據客戶的需求進行私人定制,我相信在世界范圍內,這將是引領未來的解決方案。”

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2、海爾定制空調表白“珠峰之戀”

 

2017年3月中旬,王國強收到了在海爾定制的空調,用他的話說,這是溫馨的見證。2017年初,王國強將自己的愛情故事上傳到海爾社區,他希望通過參加海爾的空調定制活動,紀念與妻子的十年婚姻。

2007年的西藏蜜月旅行,讓夫婦二人刻骨銘心,珠峰成了他們愛情最好的見證。在定制的溝通過程中,按照王國強的需求,設計師以珠峰之戀為主題設計了空調面板。圖案以雪山為背景,并以珠峰之戀和二人名字里的字作為icon,將兩人依偎在一起的形象以手繪的形式生成,融入到整體圖案中。前前后后,最終設計方案的敲定,設計師與王國強的進行了多次溝通。

就這樣,承載著王國強夫婦愛情回憶的訂單,發往海爾空調互聯工廠。通過COSMOPlat平臺的智能排產,用戶需求成為生產線運作的最終驅動力。通過柔性化制造,滿足用戶的個性需求。互聯工廠在接到訂單后,將用戶的創意轉化為真實有溫度的產品。迅速轉化的背后是海爾互聯工廠基于“前連研發,后連用戶”所打造的自動化、智能化生產線,不僅可以定制空調產品,用戶還能通過手機查詢、實時了解訂單進度,真正實現了用戶與工廠之間的零距離。不到兩周的時間,這款“珠峰之戀”定制空調就被送到了王國強的家中。

 

 

 

COSMOPlat相關成就

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1、“產城創”生態圈模式正式落戶上海

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2017年6月29日,海爾集團與上海市政府簽訂戰略合作框架協議,“產城創”生態圈模式正式落戶上海。這是繼今年5月18日張首席首創“產城創”生態圈模式概念之后,海爾“產城創”生態圈模式結的又一顆碩果。

作為“人單合一”模式實踐的重要成果,“產城創”生態圈模式上海落地可以進一步推進?“人單合一”管理模式及“COSMOPlat”智能制造平臺的示范推廣,讓更多國內外企業通過上海這個高平臺了解學習海爾的先進模式。

 

2COSMOPlat落戶上海服務200余家企業

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2017年8月3日,“COSMOPlat數字化平臺助力中國制造2025分享會”在上海舉行,200多家企業參與。海爾分享互聯工廠探索及COSMOPlast提供的智能制造轉型升級服務。此次分享會的舉行,是COSMOPlat作為“產城創生態圈”模式“產”的重要部分正式落戶上海。

 

 

 

COSMOPlat相關榮譽

 

1COSMOPlatGartner大獎

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美國時間2017年5月22日,全球最具權威的顧問咨詢公司之一高德納(Gartner)在賓夕法尼亞費城公布“高德納2017高科技制造創新者獎”。海爾憑借具有獨創性和引領性的COSMOPlat成為亞太區唯一入圍企業,也是全球工業制造業首個、目前唯一一個獲得該獎項的企業。

在頒獎典禮上,高德納副總裁西蒙·杰克布森表示:海爾COSMOPlat非常有啟發性,是全球供應鏈轉型的標桿,海爾通過構建COSMOPlat生態系統實現用戶及全流程資源的多贏。

 

2、美媒稱COSMOPlat是世界級創意

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美國當地時間6月1日,美國最受歡迎的五大新聞網站之一《赫芬頓郵報》發表《海爾COSMOPlat為全球智能制造提供世界一流的創意》,報道稱海爾榮獲“高德納2017高科技制造創新者獎”意味著海爾完成了一項世界級創意。

《赫芬頓郵報》認為“海爾通過使用COSMOPlat平臺創造出獨特的面向大眾個性化而非傳統規模化生產的數字商業模式。該模式全面集中于個體用戶,為全新的商業視角展望鋪平了道路,也開創了一種全新的業務模式。”

 

3COSMOPlat入選工信部示范項目

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2017年7月14日,工信部發布《2017年制造業與互聯網融合試點示范入選項目名單》,大規模定制平臺COSMOPlat入選工業云平臺類別項目。海爾成為家電業唯一入選該示范項目的家電企業。

 

4COSMOPlat亮相央視專題片

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2017年7月17日,大型政論專題片《將改革進行到底》在央視綜合頻道開播。第二集《引領經濟發展新常態》中播出了作為國內乃至全球的“雙創代表”,顛覆傳統制造體系的COSMOPlat,以此展現國家經濟改革“新常態”的優秀探索。

 

5、海爾入選首批國家示范企業

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2017年8月22日,工信部公示了2017年服務型制造示范企業、項目及平臺名單。海爾依托COSMOPlat申報的示范企業榮獲服務型制造示范企業和示范項目,是同時包攬兩項榮譽的企業。

 

 

補充:

COSMO平臺定制情況

截止至2017年8月,通過COSMOPlat定制的產品比率達到68%,這其中有從0到1的新品落地,也有之前產品的迭代更新、尺寸、外觀、功能模塊定制等的定制。其中眾創定制型號上半年的實際達成量已比目標近翻一番。現在共有1.3億能識別到的用戶,5000萬可交互的用戶資源。2017年上半年,通過整合寶寶樹、媽媽網、房天下等社群資源,聚焦母嬰社群定制產品套系和智能場景家電家居一體化定制,深挖用戶精準需求,用戶體驗及產品迭代的同時,逐漸形成社群矩陣。

COSMO平臺扣住從制造產品轉型為創造用戶價值,通過全流程7個模塊的開放優化,實現用戶付薪驅動下共創共贏平臺的引爆引領。以用戶乘數驅動COSMO平臺持續迭代,聚焦用戶體驗場景化,系統功能模塊化,支持產業小微產品持續迭代引領,實現用戶終身價值。致力于打造用戶全流程參與體驗的互聯網平臺。

 

案例:

  • Sunny壁掛式迷你干衣機

Sunny壁掛式迷你干衣機的產品靈感,來自母嬰社群交互。自2016年5月推出針對寶寶洗衣的0.8公斤 mini洗衣機后,不斷有用戶針對此產品的使用體驗提出迭代建議,比如:烘干功能、不占地、容量大些、價位適中等等,母嬰社群的呼聲尤為強烈。隨著用戶不斷提出新的想法和創意,有的用戶建議增加洗衣容量,并加入殺菌消毒功能,有的用戶建議增加烘干功能。最終,形成超過300萬+精準社會群話題曝光,10.5萬條媽媽的創意交互。

在180天的全流程交互、設計和研發中,在每個節點不斷征集用戶優化意見,完成10次以上的產品設計迭代,聚集了交互過程中,用戶提出的8大產品功能需求。最終,讓這款產品在沒有進入生產線,就形成一批近10萬的用戶和粉絲。

2、“靜+”空調

7月上旬,網友“香飄飄”在眾創匯上分享了自己對于海爾“靜+”空調的體驗,“大人不會感到熱,小孩不會感冒,很棒!”這款產品她很滿意,而且,算是主導了這款產品的創新迭代。

2016年年底,“香飄飄”在眾創匯網站對空調的聲音和溫度調節都提出了意見,希望孩子可以在睡眠中也享受舒適。這瞬間引起了眾多媽媽們參與和海爾空調研發實驗室的關注,用戶的創意意見有1000多條,總交互量達3000萬+。后來,設計師通過眾創匯平臺與用戶進行了幾輪創意交互。針對母嬰人群交互發現,他們對空調的安全、靜音、睡眠、健康、舒適等問題最為關注,研發實驗室針對這些關鍵點開啟符合母嬰人群的母嬰級別空調的設計工作。再后來,經過多次用戶交互幫助修正方案,“靜+”空調于5月2日上市。“香飄飄”看著自己“設計生產”的產品上市了,立刻就為家里的小寶貝定制了一臺。

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案例二、社群交互平臺大順逛平臺,體現了物聯網屬性,是社群經濟的典范

順逛案例

順逛于2015年9月20日正式成立。如今已經成為以社群交互分享為主的生態開放多方共贏的平臺。2017年,以順逛為核心的“三店合一”已經初步打通,鏈接線上店(海爾商城)、線下店(1.3萬個海爾店)和微店(52萬個順逛微店主);2017年4月17日順逛自建社區上線,目前擁有1206個社交大群,1.5萬個社交小群,獲得1330萬注冊用戶;聚焦社群交互,得到高UV(日均6萬)、高轉化率(日均8%)、高復購率(47%)、高客單價(618達到3264元)。

截至2017年7月,平臺規模連續達到5億元/月,2017年上半年已超16年全年規模。2017年雙十一當天超京東,17全年沖刺百億目標超天貓。

 

微店主案例:

順逛微店主賈鐵良:涮著火鍋賣家電

河北省衡水市桃城區的一家開了14年的火鍋店,從去年起,多了一個特殊的“規矩”,只要將老板賈鐵良拉進一個400人的微信群內,就可以免費獲贈一盤菜。借助送菜,賈鐵良從微信好友不足20人增長到4000人,微信群更是覆蓋了20多萬人。

2016年1月,在朋友的推薦下,賈鐵良加入順逛,在火鍋店主之外又多了一個身份——順逛微店主。賈鐵良的順逛小店剛剛開起來的時候,看著自己的微信中只有“可憐巴巴”的十幾個好友,賈鐵良打起了自己火鍋店的主意,“何不利用店里的客源轉化成自己的順逛微店的用戶呢?”

說干就干,賈鐵良在店里的收銀臺前豎起了廣告牌。廣告牌上注明:凡是來店里就餐后用微信付款的用戶,一律打9折。每次,賈鐵良就主動加顧客為好友,拓展自己的好友圈。其次,加上微信后的顧客,只要將他拉入400人以上的群,即可獲贈菜品或者飲品一份。這樣的做法很快就獲得了店里顧客的支持,只要是來店里就餐的顧客,都會很開心地把賈鐵良拉到自己的群里,并跟群里的朋友介紹賈老板是賣海爾電器的。

就這樣,賈鐵良成功積累了自己第一批順逛用戶。賈鐵良的微信號好友人數已從最初的十幾人增加到接近四千人,加入微信群四百多個。如今,賈鐵良每天早晨起來第一件事就是看手機,看看有沒有人給他留言,及時為用戶解答問題。

賈鐵良非常注重用戶關系的維護,一開始,沒有找準交互路子的賈鐵良最常用的就是發紅包來推廣自己的微店。慢慢地,摸索出經驗的賈鐵良就開始調整策略,只要是群里成交的第一個用戶,他都會親自跟著海爾服務人員上門,進行當面交流,然后拍照發到群里宣傳,加上成交用戶的好評,很快就會對其他人起到示范作用。

2016年8月,憑借自己在本地的銷售和大量拓展二級的能力,賈鐵良當選為河北省衡水市桃城區城市盟主。經過一年多的打拼,賈鐵良對順逛的前景非常看好,他說2016年推廣時還有點辛苦,要逐個跟用戶解釋順逛是什么、有什么優勢。但是今年都是用戶主動找他購買,說明順逛已經獲得了用戶的充分認可。

基礎打好了,賈鐵良也就“擼起袖子加油干”,現在賈鐵良正在致力于籌劃更多的區域性活動,激活桃城區本地的順逛微店主,并努力發展更多的人加入到順逛中來。今年6月6日“順逛微店主特權日”便迎來一波成交量的小高峰。而面對即將到來的9·20活動,他覺得完全可以嘗試下新的個人挑戰。因為在他看來,順逛平臺已經搭好,實現自己成為一名優秀創客夢想并不難。

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案例三:盈康護理院

主題:人單合一模式的社會性,可以復制到不同行業并受到良好效果。

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引子

 

 

去年11月,上海盈康護理院正式加入海爾生態平臺,成為海爾生態圈中第一家進入運營的醫療機構。

 

自去年底完成對盈康護理院的收購以來,海爾“人單合一”模式開始探索在醫護行業的落地生根。從把原有的醫院科層結構打散為各個小微,到以用戶體驗為依據不斷升級各小微各醫護人員的單,再到以用戶價值為導向構建品牌社群和企業生態圈,“人單合一”的社會化正在盈康護理院一步步被證實,并帶盈康走上行業引領之路。

 

 

01 海爾“人單合一”模式在盈康護理院的具體實踐

 

①小微化經營實現經營自驅動

  1. 劃分小微團隊

從加入海爾開始,盈康護理院迅速把海爾“人單合一”的理念融入到醫院的經營管理體系之中,將原來的三座病房樓拆成了以樓層為單位的15個小微,由主任、醫生、護士、護工組成的小微團隊,為患者提供全流程的服務。由病區小微主對小微整體的運營情況全權負責,各個小微實行獨立核算。

b.小微盈余的20%用于團隊超利分享

為了激發各個小微和成員的積極性,醫院將小微盈余部分的20%用于小微團隊的超利分享。

  1. 分類顯示小微,動態調整

同時,醫院會根據“護理質量”與“單床單天超平均”這兩個維度,對小微進行分類顯示,同時根據小微的等級對分享的比例進行動態調整。

  1. 孵化新小微:營銷小微

為了實現小微引爆的目標,盈康護理院在原有的團隊基礎上孵化出一個新的小微——營銷小微。雖然小微成立短短兩個多月,效果卻很明顯,床位處于滿負荷運營。護理院進一步升級了營銷小微的單,要求搭建一個一頭連接護理院資源、一頭連接用戶社群的平臺,實現病人在線自診斷;醫生,病人、家屬及時溝通;院方與家屬之間的病人康復狀態、生活信息的共享。

 

②用戶付薪倒逼單的整體升級

舉例:

  1. 搶單成為小微主之前,李雄兵只有醫生這一層身份,他所需要考慮的就是如何將自己作為醫生的工作做好,完成醫院的考核目標。可現在不僅要考慮如何為病人更好的服務,還要考慮如何將小微內的醫生、護士、護工并聯起來,不斷優化用戶體驗。
  2. 沈佳婷是小微中的一名護士,“以前大家的工作就是吃大數,積極性都不是很高,完成總的標準就行了。但現在成立小微之后,每個人都有自己的單,一下把工作的熱情提高起來了。”沈佳婷介紹說。
  3. 吳冰華是盈康護理院的一名護工,盡管從事這一行已經20多年,在之前“人單合一”之前,依然會遇到“出力不討好”的困境。吳冰華照顧的24床就是個例子,以前,老太太每天躺在床上不愿動,也不和人說話,沉浸在自己的小世界里,病人和家屬都對護理情況不太滿意。隨著護理院推行一整套針對病人心理進行人文關懷的文體活動推出后,老太太每天早早的醒來,要求吳冰華推著她去參加,吳冰華也會將老人的活動拍成視頻發給老人的家屬,非常受家屬歡迎。

 

③與高校、社區護理院合作:引領行業打造康養生態圈

現在,盈康護理院正不斷擴大企業的生態圈,和上海醫藥大學合作,將護理院的康復訓練系統化,標準化;與高校合作成立護工培訓班,打造自營的護工體系,力爭解決行業內的護工難題;同時,盈康還在尋找合格的社區護理院進行合作,以輕資產的方式擴大盈康的規模,通過人才、標準、管理和系統的輸出來復制推廣盈康模式。

院長湯仁智說:“我們要在“人單合一”的模式下,打造一個線上線下相融合的康養生態圈,把服務水平做成行業的標桿,成為行業的引領者。”

 

 

02 實踐成果

 

對小微進行獨立核算之后的盈康護理院在今年拿出了一份優秀的成績單,1至4月份,護理院的收入同比增長20%,利潤同比增長超過30%,成為同行業中盈利能力的引領者。

 

值得一提的是,盈康護理院在實現業績增長的同時,實現了盈利能力的換道突破。據財務接口人談波介紹,相較于傳統的護理院通過藥品的價差來實現盈利的方式,盈康護理院盈利能力的提升主要源于新業務的開展,總收入的藥占比下降了20%到30%。

 

 

 

03 案例:針對床位數不足問題,用戶乘數如何在盈康得到實踐

 

8月22日,時隔三個多月,再次見到湯仁智院長,在談及盈康如今的經營情況時,會不時在湯院長話語中聽到“高單聚高人”、“人單酬匹配”、“用戶乘數”、“平臺化”等詞匯。這是湯仁智第二次來到海爾園,相較于上次來,他更激動。因為他將作為樣板小微代表登上周三現場會做分享。這于他是第一次。

 

一見面,湯仁智便說:“我們對于‘單’的定義又升級了!已經從原來的床位乘數升級到用戶乘數了!”原來,在用戶乘數的概念提出后,湯仁智便一直在思考用戶乘數如何在盈康護理院進行試套。

以前,影響醫院經營收益的一個關鍵因素就是床位數,湯院長在以前的經營中也是在研究如何提升床位的入住和單床收益;然而如今盈康的床位已經達到97%的占用率,再想擴大時,遇到了“天花板”。

 

今年5月份,湯仁智提出盈康要搭建自己的平臺,不再根據醫院水平來找用戶,而是根據市場需求來提升經營能力。如今,在上海乃至全國的范圍內,已經逐漸形成了“9073”的養老格局,即90%的居家養老、7%的社區養老和3%的機構養老。而盈康只是這“3%”之中的一小部分。于是,湯仁智盯上了市場潛力更大的居家養老和社區養老的人群。

 

然而,盈康本身不可能同時服務如此體量的用戶,經過三個多月的探索,推出了線上線下相結合的“網養平臺”:線下對外賦能,進行護理院托管和上門服務,線上通過“醫患合一App”搭建護患溝通平臺。

目前盈康已和上海松江區親清護理院簽訂合作協議,后期將通過盈康的技術、管理、醫護資源輸出,來提升對方服務能力,實現雙方利益共享。線上平臺——“醫患合一App”也將于月底上線。

 

說起醫院半年多的轉型,湯仁智用了“三高一低”來總結:單床收入套圈行業平均水平,利潤完成全年目標的140%,成員收入平均提升33%;總收入的藥占比降低10%。這是盈康通過樓層病區小微的轉型實現的經營成果。有了這個“果”的支撐,湯仁智對于醫院后面的轉型更有信心了。

 

 

04 案例:如何讓“人單合一”在盈康落地生根

 

去年11月,上海盈康護理院正式加入海爾生態平臺,成為海爾生態圈中第一家進入運營的醫療機構。四個月后,人單合一管理模式在上海盈康護理院的落地應用初顯效果,在上海盈康護理院“生了根”。

張雅麗是盈康護理院的行政副院長,自盈康護理院加入海爾以來,“小微”、“引爆”、“創客”這些詞匯經常掛在張院長的嘴邊,按她的原話就是:醫護創客以病患為中心,自己這個院長就以員工為核心。

1、成立小微團隊,日清公開顯示

從加入海爾大家庭開始,盈康護理院就在嘗試將海爾的“小微制”融入到醫院的管理體系之中,成立了以樓層病區為基本單元,由主任、醫生、護士、護工組成的小微團隊,為患者提供全流程的服務。而且,每個樓層病區小微進行獨立核算,每個小微的辦公室里都掛著這樣一個“樓層日清看板”(如下圖),當日的收入、支出、結余清清楚楚。

2、小微盈余的20%用于團隊超利分享

在日清顯示的基礎上,為了激發成員的積極性,醫院將小微盈余部分的20%用于小微團隊的超利分享,這大大激發了醫院年輕工作者的積極性。醫院會根據“護理質量”與“單床單天超平均”這兩個維度,對小微進行分類顯示,同時根據小微的等級對分享的比例進行動態調整,形成良性競爭。

3、實行一票否決

同時,小微在這套機制上還加了一項“一票否決”,這一票不是來自醫院的領導,也不是來自用戶的評分,而是只要老人出現意外,哪怕是摔了一跤,就沒有資格再參加當月的分享。盈康護理院護士長李艷對這套機制可是深有體會:“不管你這個月成績做得有多么好,只要發生一件不良事件(或者意外),就是一票否決。所以現在醫護人員在各個方面對老人的關心,比以前更積極、更主動了。”

4、將老人摔倒問題納入分享機制

副院長張雅麗列出了這樣一組數據,在她剛參加護理院的工作時,每個月摔倒的病人就能達到40-50人,這其中造成骨折、軟組織損傷、腦震蕩甚至引發其他并發癥的比例能夠達到近50%。由此,張雅麗和護理院的醫護人員對老人的摔倒問題十分關注,甚至將這一項納入到小微的分享機制當中。近一年來,盈康護理院摔倒的老人不到6個,沒有一個出現并發癥。

 

幾個月的小微化管理,張雅麗發現,其實海爾文化與盈康文化本就相通。護理院一直強調的“醫患合一”,其實就是“人單合一”在護理院的具體落地,所以當護理院開始推行小微化的管理時,要比想象中順利許多。

 

 

案例四:社區洗案例,這是海爾探索生態收益的典型代表之一。

社區洗小微案例

2015年,“社區洗”小微從原來傳統的產品思維中跳了出來,開始創建讓運營商、資源方、大學生等在內的攸關各方利益最大化的生態圈。

從“海爾洗衣機”到“海爾洗衣”,社區洗創業合伙人李名國說這期間最艱難的莫過于如何從“愛面子”、“重位置”的傳統思維中跳出來,把自己真正“放倒”,一切不再以自我為中心。

運營商,指的是已在各高校開展洗衣業務的社會網點。以前,運營商和海爾之間博弈的聚焦點是產品數量與價格。現在雙方關注的都是用戶流量和用戶體驗。

“社區洗”還成為大學生眾包創業平臺,應屆畢業生楊帥在社區洗的平臺上創業兩個月,就月收入過萬,成為兩個校區共計70多臺互聯網洗衣機的校園運營負責人,后來更是成為了武漢地區的高校洗衣負責人。現在,除了基于洗衣機本身的創業機會,社區洗一方面對接星巴克,水立方等資源,成為他們連接校園的入口;另一方面,也為大學生搭建了一個更廣闊的就業、創業平臺。

現在,社區洗App已入駐全國250多所高校,覆蓋200多萬學生消費群體,社區洗平臺上的用戶日活躍度達到50%以上,但200所高校只是開始,他們的目標是進駐1000所學校。社區洗在生態收入也有了突破,基于洗衣機,社區洗旗下“海貍游戲”、眾包服務、APP錢包、課程等已經上線,其中錢包上線12天就有了50多萬的“存款”。

社區洗目前估值2億,但他們定下了2018年底完成百億估值,千萬日活量;2017年底做到十億估值,千萬級用戶的目標。目前社區洗在探索校園電商,投資方的意向很明確:先投資500萬用于小微探索校園電商模式,如果能見到效果再投入剩下的1500萬,否則李名國將要把股權賠給風投。

從網器到平臺:社區洗小微搭建校園服務平臺

社區洗小微于2015年3月成立,聚焦于大學生洗衣市場換硬幣難、無法及時了解洗衣機狀態等痛點,針對這些使用痛點,社區洗小微提出了互聯網洗衣服務。2015年12月份,社區洗小微開啟了自己的“第二曲線”,經過一年多的探索時間,現在,社區洗小微已經實現從物聯洗衣服務平臺到校園電商服務平臺的迭代升級。現在,小微又開啟了社區創業平臺的探索。

為了實現換道超車,實現小微成為最大的校園服務平臺的目標,2016年,社區洗在原有的洗衣服務的基礎上,不斷開放引入新的資源,提升用戶體驗。2016年5月,社區洗平臺上數次開放廣告位,洗衣了集團內外多家資源方上門“求合作”;6月,“實習僧”和“兼職吧”兩家資源方的入駐打開了社區洗成為校園服務平臺的關鍵一步;緊接著,8月份小微開始走出校園,走進集體宿舍,瞄準了公寓里的年輕用戶,拓寬自己的用戶群體;9月,社區洗平臺成為最大的校園洗衣服務平臺,365所大學,310萬大學生;10月,小微B輪融資的首批資金到位,與上一輪的間隔為5個月;11月底,校園電商開始招募校園小管家;12月,小微的校園電商服務正式啟動,完成完成B輪融資,成為校園電商服務入口平臺,進駐500所大學,496萬大學生。

當然,看似一帆風順的背后確實小微成員們不為人知的辛苦。當初,為了成功引入小微的B輪融資,加快小微搭建校園電商平臺的步伐。小微的初創團隊甚至拿出了自己的股權來跟風投進行對賭,按照小微當時的節奏,至少要到2017年9月份才能實現收支平衡,但風投給小微的時間節點卻是明年三月。如果到點完不成,就得把自己的股權賠給風投。

現在海貍取送洗衣的業務已經完成從校園到社區的擴展,形成新的流量入口和新的生態收入。下一步,社區洗小微將以洗衣服務為基礎搭建社區創業平臺。

截至都2017年3月,社區洗小微已經覆蓋大學數600多所,注冊用戶達到500多萬,日活躍度達到20%-50%,二次打開率達到90%以上。

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案例五:云熙洗衣機,體現從交互到交付的全流程,用戶參從產品設計環節開始參與,一直到交付全流程透明可視,做到了首發即引領。

一年三迭代只為創造用戶最佳體驗

近兩個月,“云熙”成了集團會上的熱詞,終端洗滌市場上的明星產品。自6月中旬產品上市,截至8月底,“云熙”系列產品的零售量已經突破10萬臺。

“以滾筒來講,按照現在云熙在終端的表現分析,云熙一個型號的產品就能達到全年總量的六分之一。”智靜小微成員劉陽說。這樣的情形是智靜小微的成員們從未體會過的。15天,從交互創意到產品上線,“云熙”成為了一場社群用戶的全流程最佳體驗的范本。

“云熙”引爆了,但“云熙”的引爆卻僅僅是智靜小微引爆的開始。從云熙的引爆中,小微主耿雪峰也總結分析出“云熙”引爆的關鍵:一是用戶需求的精準交互,二是迭代速度。因而,云熙上市后,小微團隊再一次投入到新的用戶需求的交互中。

緊接著,新的需求冒出來了:農村大多是定時供水,水壓不足導致洗衣機進水困難;蓄水池的水儲存時間長了受到污染,洗出來的衣服易變色等。除此之外,用戶還提出了對產品烘干功能以及產品外觀調整的需求。

了解到用戶新的需求,智靜小微迅速整合資源解決新的難題。在迭代的過程中,小微成員發現,產品外觀和烘干功能的迭代很容易實現,而凈水功能的增加則需要的時間稍長。經過小微的討論分析,最后決定,9月份先行推出“云熙二代”,解決用戶對于烘干的需求,而帶有凈水等功能“云熙三代”產品將于12月首發推出。

通過“情景感知”收集用戶需求,又通過“社群共創”解決難題并推出的“云熙”洗衣機,也充分實現了“價值共享”。后電商時代,“云熙”開始以用戶交互為基礎向物聯網范式轉型,這個方向也是其他平臺應當快速跟上的。

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