互聯網+來了 海爾在做什么


兩三年之后,海爾還是一個家電企業嗎?
趕上30周年這樣逢十的大紀念日,一家企業通常會安排慶祝或者回顧活動,但是海爾不太一樣。今年1 月,海爾以一場主題為互聯網時代模式創新的研討會代替了30周年慶典。在會議現場演講的嘉賓基本上來自來自海內外的管理學界,這些海爾的老朋友被邀請來青島,為海爾首席執行官張瑞敏最新的一場“變革”站臺。
在上午的研討會和下午的創客大賽路演中,我們幾乎看不到一個大型企業在慶典中常見的慶祝氣氛。在張瑞敏以及海爾輪值總裁周云杰和首席財務官的演講中,我們頻繁聽到“來自互聯網的挑戰”、“自以為非”、“顛覆”、“舊模式的破壞者”這樣的詞語,取代慶祝氣氛的是一種自上而下的緊張感和危機感。

海爾似乎從未離開過這種緊張感與危機感,正如我們在上周的報道中曾討論過的,海爾,乃至整個家電行業都面臨著巨大的問題。海爾的對策,就是第五次以面臨危機的名義改變管理模式。
想要看到管理模式的變化并不需要走進海爾的工業園區,在那場研討會的會場門口便是一個海爾新品的展示區。我們看到的也和人們印象中的那個“賣冰箱的”不太一樣:每個產品的展臺都配備了對應的應用,現場工作人員會熱情地邀請你在連接了互動顯示屏的手機上進行體驗。
在凈水機旁邊的這個略小的產品“水盒子”,是一款凈水機的智能伴侶,用戶可以對應的手機應用,實時監控家中的水質信息,以便及時給凈水機更換濾芯。和大多數海爾產品的銷售不太一樣,水盒子最初是在日日順線上商城展開了預售,產品從去年2 月想法提出到5 月上線,也不過花了三個月的時間。
這樣小眾的產品定位和眾籌的銷售方式,讓人想到的不是大型家電廠商,更像是資金有限的創業團隊。
事實上,“水盒子”確實來自創業團隊——一個海爾內部孵化的創業團隊。團隊創始人鄒浩,原本是海爾的一名員工,如今已經是一個實體公司“海福順”的CEO。“而做這個產品的最初想法,也是來自海爾水設備部門的線上交流平臺中,用戶在水質監測話題里的討論。
“水盒子”團隊一共只有四個人,鄒浩自己拿出了40多萬資金投入新的公司,成為股東。一開始水質監測模塊的功能,也是由鄒浩動用私人關系而不是公司資源解決的,如果不是在路演現場反復被投資人們追問海爾實際占股多少,提供了什么資源,“水盒子”看起來就像一個獨立的創業項目:團隊成員在立項之后就不再從海爾拿工資,產品需求來自于同用戶的溝通,它們還吸引了海爾之外的投資和資源。
盡管鄒浩的目標仍然是令公司在三年之后被海爾回購,但是,整個產品的研發過程、團隊構成以及迭代方式,都與傳統的制造業完全不同。
“水盒子”是海爾的樣板之一,而在海爾內部,類似“水盒子”這樣的創客團隊,或者用海爾的話語來說——“小微”已經達到了212家。

“未來海爾可能會由一個個小微組成”
“小微”是海爾在2013年下半年提出的新型項目組織結構名詞,指的是在海爾的創業平臺上生長出來的創業公司。小微有兩種,一種是從零開始建立一個產品線的“創客小微”,還有一種則是來自已經相對成熟的產品線,被稱作“轉型小微”。海爾計劃每年以投資入股的方式,幫助孵化1000個項目。
“我們一直在解決大企業病。”上周五,在海爾首席執行官張瑞敏和新東方教育集團俞敏洪的對談里,張瑞敏最新一次談到海爾的管理模式調整:“海爾現在將企業從管控組織變成一個創業的平臺,用戶付薪,充分激發出每個員工的能力。”
按照海爾描述的未來,這家公司的內部,最終將只剩下平臺主、小微主和創客三種人。
一個大企業向創客團隊集合轉變的過程中,一個優勢是,傳統的制造業推出新產品的流程被改變了。
另一個比較成功的“小微”是雷神游戲筆記本。它不是基于海爾某款電腦的產品升級、換代而來,相反,產品的設計是來自于用戶的需求。創始團隊的三個人在京東上翻看了三萬多條對游戲筆記本的差評,總結出了散熱慢、死機、藍屏等一系列抱怨集中的問題,在此基礎之上,這個創客團隊推出了“雷神”。
如今,雷神新款筆記本被放在京東智能硬件眾籌的醒目位置,從4 月6 日開始的新一輪眾籌里,它們已經籌集到超過目標金額488萬的款項。
2014年一年,雷神實現了2.5億元的銷售額,在1 月的風投意向之前,海爾已經對其投入了187萬元。海爾創客大賽負責人王道民在告訴《好奇心日報》,從企業來講,海爾的投資優勢其實不僅僅是錢。
王道民將海爾創客形容成一所大學,參與的創客都是學生,“大佬”們是就業辦找來的合作機會投資者為利潤而來,創客是為自己的事業而來,而不斷被問起的“有一天如果沒有海爾”,也許有一天將不再是個問題。
截至2014年 12月,海爾一共創建了212個小微企業,離2000家自主經營體的目標還有一段距離。離張瑞敏的“企業平臺化”構想實現,可能還會隔著一段掙扎。
在過去的一年多里,海爾的在冊員工減少了兩萬人。這被去掉的兩萬人,主要是被裁掉的中間管理層和轉向自主創業自主創業的員工。如今,海爾是這樣解釋員工數量的:“這家企業不知道員工數量,他由2000多個自主經營體組成,除了在冊員工,還有許多是在線的,所以員工多得數不清。”
從某種意義上說,創客小微的孵化,消解了海爾作為企業的邊界,也降低了企業自身承擔的風險。像“水盒子”和“雷神”這樣的明星小微畢竟還是少數。
多年從事傳統行業的海爾員工,一下被推進了創業環境。科技創業雖然流行,但是成功率并不高。經濟學家Ian Hathaway和 RObert Litan的研究顯示,美國初創企業一年內失敗的比例基本上在27% 左右。而其中,科技創業,尤其是硬件創業的風險就更大了。
而海爾給每個小微的時間,也基本上只有一年。
從2005年開始提的“人單合一”模式到如今的“不是創客的員工都不應該存在”,海爾的員工承擔了企業轉型的壓力。
成熟產品線的轉型
創客小微之外,那些已經相對成熟的產品線的運作模式也在轉向智能化和互聯網化:反應速度更快。
“焙多芬”智慧烤箱的展臺是用香氣而不是外觀吸引到了人們的圍觀。負責現場介紹的工作人員從早到晚都在現場烤制餅干、蛋糕甚至是馬卡龍。
工作人員告訴《好奇心日報》,“焙多芬”烤箱團隊一直在做的一件事就是根據烤箱的實際溫度調試常用的食譜。用戶對著菜譜將食材放進烤箱后不用再手動設置時間,按一下手機屏幕,烤箱便會按照菜譜自動烘培。
類似這樣的智能家電在展示區還能看到不少,比如與阿里合作的模塊化智能電視,用戶直接可以用語音操控,還有連接了門窗磁傳感器、智能插座、煤氣探測報警器、水浸傳感器的SmartCare智能家居套裝,它們都已經被納入了海爾統一的U+ 智能生活操作系統。
海爾在智能家電方面,起步不能算太晚。2014年 3月,海爾發布了自己的“智慧生活操作系統”U+。
理想狀況中,U+平臺將連結平臺服務商、智能家電廠商、智能硬件廠商乃至本地生活服務商。去年10月,海爾與賽富聯合投資3.2億元人民幣,拉攏中小企業和創業團隊將自己的智能硬件產品接入自己的U+ 平臺。
目前,已經有40多個廠家、50多款產品接入了U+,進行統一管理、數據共享,當中絕大部分是創業項目,但是也有通用電氣這樣的大公司。
同時,海爾的家電也在接入U+ 平臺的競爭者。在蘋果發布智能家居平臺HomeKit之后,海爾是第一批支持它的家電廠商,也是當中唯一一個來自中國的廠商。
今年的1 月底,海爾宣布了和魅族、阿里形成戰略合作,建設智能家居生態圈。
沒人知道究竟什么樣的智能家居可以一舉顛覆傳統家電。用海爾智能家電總經理李莉的話來說,智能家居廠商們現在能做的無非就是“挖坑、打樁、等兔子來。”

不做家電的海爾
海爾在做的另一些事會讓你懷疑,兩三年之后,它還是一個家電企業么?
2014年 6月,海爾推出了一個被稱為“車小微”的新服務。
“車小微”由海爾的物流平臺日日順孵化出來。它們原本在海爾負責家電送貨上門以及最后的安裝。現在,每輛送貨車都被改裝,成為一個“車小微”。
改裝后的“車小微”上安裝有GPS定位系統、POS機和定制的平板電腦,后臺系統按照每輛車負責的不同地域分配訂單,每個車小微通過一種類似滴滴打車的模式搶單,搶單的成功概率也與用戶之前的評價直接掛鉤。
整個日日順物流渠道已經擁有9 萬輛“車小微”,其中大部分是加盟模式吸引的社會車輛,而非海爾自有的車輛。為車小微工作的18萬名司機被稱為“在線員工”,而非海爾的正式員工。
和順豐不同,日日順專為大家電服務,十幾年的發展里,日日順已在全國建有93個物流配送中心,在全國1500多個區、縣保證24小時送貨上門。
2014年 3月,日日順物流獲得了來自阿里的18.57億港元投資,用于聯手打造家電及大件商品的物流配送、安裝服務等整套體系。更重要的是,原本只為海爾家電服務的物流平臺,如今已經開始為天貓、京東等大型電商提供大家電的送貨服務。而這個平臺上門安裝,并不限于海爾生產的那些產品。
然而,日日順同樣需要面臨的問題是管理半徑。攤開物流體系的成本遠比看得見的部分大得多,一方面是覆蓋縣、鄉乃至村一級的物流網絡建設,另外一方面,全國42個海爾工貿公司已經轉型為小微,負責配送的物流也在向“車小微”轉型,相對松散、獨立的小微之間如何把握溝通成本,在冊員工和社會員工的復雜構成,這些都讓日日順接下來的前景變得復雜。
金融成為重要的收入來源
2014年,海爾集團全球營業額達到2007億元,利潤同比增長39%。不過,這份業績并不主要依靠傳統的家電產品。張瑞敏此前在接受采訪時也曾坦言:“海爾的利潤增長還主要來自集團旗下的金融等其他部分”。
去年8 月開始,海爾集團正式成立互聯網金融創業事業群,與阿里小微金融進行直投合作,首批放款投入3000萬,共同開放給小微企業客戶群體。此前,海爾已經在供應鏈金融方面,與中信銀行合作搭建了“電子商務線上供應鏈金融平臺”,為其日日順平臺上的萬余家經銷商提供融資。而最近“海融易”平臺的上線,是從自身產業鏈出發,為企業提供資金支持,優化融資渠道。
而作為第二家拿到全國牌照的小微貸款公司,海爾云貸服務的主要業務是向海爾分散在各地的代理商、經銷商發放小微貸款。原本這項業務只能用來經營海爾相關的產品。但與魅族合作后,海爾云貸推出了“M+ 金融”方案。熟悉情況的魅族工作人員向《好奇心日報》透露,魅族在全國的幾百家專賣店也可以從這里獲得貸款,用于魅族產品的進貨資金周轉,經銷商只需預支付定金便可提貨,余下的貸款只需在規定的時間內還清即可。
和魅族的合作可以說是海爾云貸在手機供應鏈金融領域的一個開始。同時,海爾的金融平臺已經不再只是專為海爾服務。
比起那些前景不太明晰的內部創業團隊,也許在供應鏈金融和消費金融領域的創新,才是海爾的互聯網創新模式中,真正有意思的部分。
盡管張瑞敏反復強調一種“海爾平臺化”的理想狀態,但是無論是外界還是海爾內部,都存在著對“小微模式”的擔心,如果海爾拆成了一個一個的獨立公司,不僅企業的邊界變得模糊,而海爾的品牌、數據、用戶也面臨著重新的整合。在最近的一年多時間里,海爾的高管、小微主反復強調的是靠近用戶,用“互聯網思維”去整合企業。“互聯網思維”是一個很玄乎的東西,說的人很多,真正見過的人很少。
與這些動作相比,2014年 1月開始,海爾宣布停止投放雜志廣告的舉措看起來就顯得不那么重要了。在海爾內部的年會上,張瑞敏曾宣稱“無用戶全流程最佳體驗的產品都不應生產;無價值交互平臺的交易都不應存在。”新媒體廣告和雜志內文廣告(軟廣)合作仍將繼續,這也許不關海爾什么事,只是表明,硬廣的這個渠道出了問題,而海爾發現了這一點,順便拿這件事做了一次營銷。
不管海爾這些策略轉型能不能成功,張瑞敏至少有一句話說對了:“沒有成功的企業,只有時代的企業,并不是每一家企業都能踩準時代的節拍。”
然而過去的經驗里究竟能不能生長出足夠多的“創客”,仍然是個還沒看懂的難題。

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