張瑞敏:我比柳傳志任正非更憂慮


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1978年之后短暫的中國商業史上,有三個人最早被推上商業領袖的地位,并且被視為不可動搖:柳傳志、任正非和張瑞敏。海爾培訓

在這三人中,柳傳志人情練達,最早被奉為商業“教父”。在同一代公司中,他創辦的聯想集團最早嘗試驚人的跨國并購,最早進入世界五百強,至今仍然穩穩坐在全球PC市場龍頭的位置。先后將聯想集團CEO和董事長席位交給接班人后,柳傳志轉做投資,仍然雄心不小。

任正非最低調,因此也最神秘。華為在全球電信市場攻城略地,越是令對手恐慌,也就越令媒體好奇:它的創始人究竟是一個怎樣的人,它究竟是一家怎樣的公司。近兩年來華為做手機品牌,成績也是可圈可點。

張瑞敏則最“知識分子”。談話時,他喜歡引用諸子百家,也喜歡引用從彼得·德魯克到小艾爾弗雷德·錢德勒在內的管理學家。柳傳志交游廣闊,任正非更愿意同華為的客戶打交道,而張瑞敏則更樂于同管理學家交往。他可能也是所有中國商人中最熱愛閱讀的一位,據稱他一年要讀上百本圖書。

張瑞敏最著名的一句話是,“沒有成功的企業,只有時代的企業”。這句話后來也被萬科的總裁郁亮在各個場合反復引用。在張瑞敏看來,所謂成功,“只不過是踏上了時代的節拍”。這也是張瑞敏所說,企業都想長盛不衰,但事實上我們卻很難看到這樣的企業的原因,因為時代總會變化。于是,這句話的下一句就是,“所有的企業都要跟上時代的步伐才能生存,但是時代變遷太快,所以必須不斷的挑戰自我、戰勝自我”。

在這三個地位“不可動搖”的商業領袖中,受到時代變化沖擊最大的也是張瑞敏。聯想集團占有PC市場第一的位置,與此同時,在C端通過并購等手段進入包括手機在內的新的手持終端,在B端,則進入了服務器市場。

除此之外,柳傳志還可以通過投資來捕捉新到機會。華為經過多年努力,終于也在有技術門檻的電信設備服務領域做到了全球第一。開始積極進入消費電子領域之后,在必爭的手機上的表現也不錯。海爾所處的白色家電,卻一面是眾多競爭對手的林立,一面是來自互聯網的倒逼。

與此同時,最激進的也是看上去最儒雅的張瑞敏。從去年開始,我們就被一貫低調的張瑞敏所發表的管理言論震驚。他引用查爾斯·漢迪的話稱公司中間層已是“烤熟的鵝”,因此需要去中間層化;他表示海爾員工的薪酬應該由創造的用戶價值來評定;最讓人震驚的是他稱要拆掉海爾這艘巨輪,把這家公司變成一個一個小舢板,他稱之為“小微”。當然,他也說,并沒有人進行過類似的嘗試。

你可能會對他的這種雄心抱有懷疑,我們可以來引用一下時下流行的馬云[微博]語錄。2013年時,因為阿里巴巴集團戰略投資海爾旗下的海爾電器,張瑞敏和馬云坐到了一起。在管理上一向頗為自負的馬云對張瑞敏贊不絕口:“(管理上)全中國來看,只有張瑞敏,他知道自己在做什么,他知道自己要什么……(我)在公司幾次內部的會議也經常講到,張總是中國真正的管理學的大師,真正專注于企業的管理和經營。”

在這個月(編者注:2015年1月)的月初,我有幸在青島向張瑞敏提了一些問題,有可能這些問題也是大家所關心的。因此,分享給大家。

李翔:您把公司變小之后,平臺上出現很多小微之后,您個人的管理半徑會不會變得非常大?您怎么解決這個問題?

張瑞敏:這是管理幅度問題。過去傳統組織規定的是,每個管理者管理幅度一般在八個人為最合適,八個人下去再管八個人,那八個人再管八個人,八八六十四,它是這么樣下去。但是現在我們變成小微之后,不存在這個管理幅度的問題。在我這個角度上,我只管兩件事。第一個就是戰略方向,小微到底怎么去做,在這個戰略平臺上你是不是符合我們的戰略,僅此而已,具體怎么做可以由他去做。

第二件事就是管驅動平臺,如果他不肯動,這個平臺能不能驅動他。這個驅動平臺里頭很重要一個就是薪酬,這是我要親自來抓的。當然我也不是抓到具體人,而是這個平臺的建設。然后再往前走,包括人力、財務、信息、戰略,這些所謂的職能部門,它們已經合在一起了,它們就是一個平臺。比方說雷神,雷神已經是在購買平臺的服務,比如財務的服務、人力服務。

這兩個平臺是我要來管的。我不會管到具體哪幾個小微,我沒有這么去做。所以這就和過去傳統組織完全不一樣了。科層制一定是有一定的管理幅度,它是一級一級管理,而且過去學習國外(管理),人家就是一個直接上級,說中國老是很多頭,不知道聽誰的,而且還總結出來說,《圣經》上就這么講的,你這一個仆人只能對著一個頭。但這就是過去傳統的(管理方式),現在我們做的已經完全不一樣了,和管理幅度已經沒什么關系了。

李翔:比如說小微主,他們需要跟您有匯報關系或者交流嗎?

張瑞敏:小微在開始就是(從平臺)拿生活費或者拿什么的,這是我們驅動平臺給它驅動;最后要驅動到驅動到我們不管它,就是驅動它完全市場化,我和它之間只是個投資關系。有的是我們占大股,有的甚至我們占小股,但是在我這里是投資關系,我只是要你的正確方向下的利潤。所以就和一般的上市公司開股東會差不多,只不過我和一般公司開股東會不同的是,我對它有戰略方向的要求,也會提供服務。

李翔:我們都知道,大公司和大組織也會有自己的優勢,不然的話它也不會存在這么長時間,比如說它可能能負擔起比較高、比較大的是錯成本;可能更有遠見,會投入更多的資金在研發上等。您怎么來保持這種大公司、大組織的優勢,還是徹底放棄它?

張瑞敏:你的這個觀點還是要從到底是封閉的還是開放的角度看。如果封閉看,大公司是有優勢的,比方說資金優勢;如果開放看,你這不叫優勢。你看我們現在,我們一開始也是這個問題,很多小微,我們覺得這點錢算什么,給它叫它去搞吧,我們就給它出錢。后來一看不對,不是錢的問題,它一定是驅動機制的問題。
所以現在小微到什么程度算是開始起步了?是你能吸引進風險投資。風險投資基金感興趣了,進來了,那你可以跟投,只不過是海爾在里頭股份減少了。所以其實應該是大公司有大公司的優勢,但是如果不開放,它一定變成劣勢。我覺得開放它是資產,不開放它一定是負債。

李翔:我們都知道您跟管理學界的那些學者交流會比較多,不知道您跟一些業界的企業家是否有過交流?比如說我之前看到報道說海爾去參觀過類似于紅領這樣的公司;再比如說現在比較熱的小米,也是以管理扁平著稱的公司。不知道您跟他們有沒有交流,或者說有沒有一些借鑒?

張瑞敏:借鑒肯定都是有的,對我們有益的,我們都會去借鑒。包括像紅領,它其實和我們沒有關系,它是做服裝的。但是它變成一種個性化訂制,這種個性化訂制是我們很想做的。它那套做法肯定不會移植到我們這兒,但是我們會借鑒。至于其它那些,我們不是集團出面,底下那些小微,你自己覺得你可以借鑒誰,你都可以借鑒。但是借鑒不是目的,通過借鑒主要是看能不能整合進來社會化的資源。所以又回到這個問題,其實就是開放。

李翔:您為什么要選擇從組織和管理的角度來驅動公司的變革,而不是選擇從產品的角度,像蘋果或小米那樣,或者從商業模式的角度來驅動整個公司的變革?

張瑞敏:我覺得這是兩個問題。小米、甚至蘋果,它看上去是從產品出發的,但是這些都是一種新東西,而我談的是企業再造。其實一些新的互聯網公司,它要長大了之后,也會面臨這個問題:它能不能自己再造。實際上,如果企業能夠幾次再造,它就更能適應市場;如果一個企業只成功了一次,一個組織不是經過多次改造,你根本沒有什么競爭力。

從組織再造這個角度來講,就是錢德勒說的那句話,企業成長就取決于兩個變量,第一是戰略,第二是組織結構。因此你必須從戰略和組織結構來(考慮)。而且他說這兩者是從屬關系,戰略跟著時代走,組織結構跟著戰略走,所以我們必須這么做。

實際上其它公司,包括小米這些互聯網公司,它發展得非常快,但是發展到一定程度,在外界變化的情況下,它需不需要再造?它一定需要!它需要再造的時候,一定也是從戰略和組織結構入手,這個跑不了的。

李翔:2013年年底,阿里巴巴也投資了海爾集團下面的一家公司海爾電器,我不知道您有沒有跟馬云、張勇他們有過溝通,您會把您這套小微化的東西跟他們溝通嗎?他們會對這個東西有什么疑問嗎?

張瑞敏:對,我們談了不少,他們對這個肯定都是很認同的。

李翔:反過來阿里那套做法會帶給海爾,或者給您有什么啟發嗎?

張瑞敏:阿里的做法,對我們也有很多啟發。最大的一個啟發就是我今天上午說的要有用戶評價。它們就是最典型的用戶評價。其實并不是說你在淘寶上開一個網店一定發財,可能有很大比例的都不行。但是行不行你怪不著阿里巴巴,它是用戶淘汰機制。我覺得不光是對我們,對所有的企業可能都是很好的借鑒。

李翔您經常講互聯網互聯網,我不知道您通過什么途徑來了解互聯網、互聯網的方法論或思維方式。是閱讀嗎?還是其他方法?

張瑞敏:閱讀,我所有的互聯網的書都要看,包括還沒有翻譯(成中文)的。

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